El ABC de la transformación organizacional en tiempos de la IA, según Bombieri
En los últimos años, las herramientas tecnológicas con las que las organizaciones resolvieron sus desafíos han cambiado varias veces, aumentando cuantitativa y cualitativamente sus capacidades. Esto ha llevado a muchas de estas organizaciones a buscar ayuda en sus partners. ¿Qué plantea ahora el ingreso de la IA (en todos sus sabores)? ¿Cómo debería ser abordada? Mirco Bombieri, Director y Fundador de Bombieri, responde.
En 2025, Bombieri adoptó formalmente el rol de proveedor de servicios de transformación organizacional. La clave de este abordaje a las problemáticas de las empresas es que la capa de tecnología está mediada (y subordinada) a la capa consultiva que permite entender de manera cabal el negocio y sus dolores. De esta forma, Bombieri busca posicionarse en un cambiante mar de proveedores tecnológicos que prometen soluciones mágicas, y donde la Inteligencia Artificial viene a hacer todavía más complejo el panorama.
“Hoy somos 22 personas. Tenemos un equipo Comercial, el cual pretendemos que crezca en 2026 (la idea es llegar a cinco integrantes de este equipo). Y luego tenemos tres células de trabajo, dos de las cuales son netamente tecnológicas —construyen soluciones—, y otra que es consultiva”, dijo Mirco Bombieri, Director y Fundador de la empresa que lleva su apellido. “Dentro de esas células”, graficó, “tenemos un conjunto de perfiles muy interesante. Eso hace la diferencia. Por ejemplo, tenemos una persona que está todo el tiempo mirando el mercado de soluciones, a ver qué hay de nuevo y qué conviene. Otra que actúa como facilitador cultural. También tenemos un consultor senior con mucha experiencia en tecnología, pero con una mirada de negocio bastante clara, y con muy buenos skills de comunicación. Y, finalmente, una analista de procesos con mucha experiencia”.
El fundador de Bombieri comentó que no son las grandes empresas las que los buscan con más frecuencia. En general, esas organizaciones requieren perfiles altamente especializados en determinados nichos. “Trabajamos, por ejemplo, con empresas que van desde una industria autopartista con mil empleados, hasta una empresa que importa productos con sólo 70 u 80 empleados, y tienen los mismos desafíos a la hora de adoptar tecnología”, comentó el ejecutivo.
Soluciones que no son sólo tecnológicas
Aun con varias décadas de experiencia acumulada en el uso de sistemas informáticos, es muy frecuente que las organizaciones comiencen poniendo el carro por delante del caballo: demanden una solución tecnológica, incluso antes de analizar el “dolor” o el desafío que esta solución debe resolver. “Tuvimos una reunión donde un cliente de una PyME nos comentó que estaban evaluando instalar un servicio de CRM clase mundial, incluso cuando ya se podía intuir que esa solución ´le quedaba grande´ a esa PyME. La adecuación de este software prometía ser compleja y poco satisfactoria”. El desafío del consultor, según el ejecutivo, es abrir los ojos a los decisores de esta PyME para que no cometan el error de sobredimensionar la solución, o contratar una que después no pueden adecuar a sus necesidades.
«Hay que tener cuidado: hay muchos ofreciendo workshops que detectan el problema, pero después no saben cómo implementar una solución. El mercado está minado de «especialistas en IA» que te cuentan el cuento, pero no tienen la parte instrumental».
Mirco Bombieri, Director y Fundador de Bombieri.
Bombieri aborda esta cuestión a través de programas y, en particular, dos de ellos: el de aliado tecnológico y el de aliado estratégico. “Dentro de estos programas tenemos los workshops, que en sus fases iniciales incluyen sesiones de Discovery y que pueden abarcar temas como sensibilización cultural o formación… y después nos empezamos a meter ya en la implementación”. La diferencia entre el programa de aliado tecnológico y el de aliado estratégico consiste en que el primero está enfocado en resolver un problema o desafío concreto (podría ser la evaluación del desempeño de un sector de la empresa y el análisis de las herramientas para mejorarlo), mientras que el segundo está pensado para “cambiar la cabeza” en función de un objetivo (cambios culturales en los equipos para alcanzar más innovación).
Bombieri también hizo hincapié en la dificultad que presenta el actual mercado, con una competencia atomizada y demasiado ruido como para llegar claramente a los clientes empresariales con una propuesta de valor. Y, sobre todo, la percepción (a menudo errónea) de que las soluciones ofrecidas son mágicas: resuelven los problemas rápidamente a bajo costo. Ese ruido también hace muy difícil la llegada de ciertos proveedores a las PyMEs. “De hecho, el CEO de IBM, Arvind Krishna, lo dijo el año pasado en Boston: tenemos que buscar las PyMEs que tiene Latinoamérica. Es un segmento que tenemos que abrir, y para eso tenemos que llegar más lejos y con una propuesta más afinada”.
En la conversación con los decisores, agregó Bombieri, “nuestro aliado no solo está en las áreas de TI, sino en las de Capital Humano. Esto pasa sobre todo en la PyME. Una empresa más grande puede ser que tenga un área específica dedicada a innovación”, comentó Bombieri. “Tomemos una industria tradicional, por ejemplo metalmecánica. Recientemente hicimos un trabajo en una empresa de este tipo y encontramos 56 iniciativas para implementar, en un trabajo que hicimos en 40 días. Son 56 iniciativas, de todo tamaño, tipo y color. Desde capacitar en el uso del Copilot, hasta implementar una Inteligencia Artificial para mejorar la proyección de producción”.
Los aliados tecnológicos
“Tenemos una relación con IBM, que sigue intacta, y ahora sumamos una relación con Microsoft, que es un poco más nueva y abarca la oferta de Office y Copilot, por ejemplo”, dijo el ejecutivo de Bombieri. “Pensamos en la oferta de Microsoft para el uso diario: capacitación y formación de soft skills a través de Teams. Con IBM seguimos el mismo modelo. Nuestro origen fue con RPA (Automatización Robótica de Procesos) y ahora nos fuimos a todo lo que es IA, en el entorno de los Watsonx Orchestrate”.
—Lo que empezó siendo RPA, hoy tomó la forma de la Inteligencia Artificial Agéntica. ¿Cómo ves esa evolución?
—Nos pasó con nuestro producto, Braulio. Cuando entramos con IBM y RPA, el objetivo era procesar documentos con IA para leer, estructurar y validar datos con más flexibilidad que un OCR tradicional. Con el tiempo, y con la IA Generativa, notamos que RPA quedaba corto. Integramos GenAI dentro del motor de Braulio para entrenar documentos con menos casos. Hoy Braulio pasó a ser una suite que abarca un procesador de documentos y un gestor de flujos de negocio (Flowdesk) para PyMEs que no necesitan un BPM complejo, pero sí ordenar autorizaciones. Ahora le estamos incorporando la capacidad de tener un asistente virtual con IA Generativa embebido (todavía en proceso) y estaremos sumando un módulo para producir agentes.
Tanto la relación con IBM, de la que es Silver Partner en la categoría Build, como la que lleva adelante con Microsoft, son mediadas por el mayorista Nexsys. En el caso de IBM, al ser un partner Build, Bombieri tiene acceso, por ejemplo, al Build Lab y a otras herramientas donde la gente de IBM trabaja en conjunto con el equipo de Bombieri para construir la solución. Esto puede llegar al punto de contratar los recursos de IBM para proyectos de gran envergadura, como los Expert Lab, o el Client Engineering. “En tanto, el rol del mayorista, en realidad, juega mucho más fuerte en la parte comercial. El mayorista es el que te permite bajar la situación ideal de IBM en Norteamérica a la realidad de IBM en Argentina, por ejemplo. Son mercados completamente distintos. En este caso Nexsys es el que entiende la idiosincrasia de cada país”.
—¿Cuál sería el mensaje para ese tomador de decisiones que sabe que tiene que innovar o eficientizar, pero no sabe por dónde empezar?
—Dos cosas. Primero, que no intente hacer algo él mismo, creyendo que es fácil. Se va a meter en un lío porque todo el mundo hoy ofrece el «cómo» antes que el «qué». Nos venden «poné un agente de IA» como solución para todo sin preguntar qué te duele. Segundo, hay dos abordajes: un cambio cultural completo (cross), que es el más complejo y caro, o proponer un problema específico, una microjourney. Por ejemplo, en una empresa de Seguros: «Estudiemos solo qué pasa cuando un cliente pincha un neumático en la ruta. Atendés esa situación real con toda la tecnología posible para no fallarle al cliente. Eso demuestra valor en el corto plazo y justifica una inversión mayor después”.
“Hay que tener cuidado: hay muchos ofreciendo workshops que detectan el problema, pero después no saben cómo implementar una solución. El mercado está minado de «especialistas en IA» que te cuentan el cuento, pero no tienen la parte instrumental. Nosotros tenemos la capacidad de desarrollo de software tradicional, la capacidad de consultoría de campo y la capacidad de manejar modelos de IA generativa. La dificultad está en conectar las partes”, sintetizó Bombieri.
